Uma vaga de Engineering Manager está aberta há meses. O time segue entregando, só que com sinais de desgaste. EMs pedem para voltar à trilha técnica. Líderes acumulam decisões pequenas, conflitos de prioridade e urgências que não entram no radar de ninguém.
Você já viu acontecer?
Essa combinação costuma aparecer quando a empresa adota uma estrutura mais plana e mantém as mesmas expectativas de resultado, sem criar um desenho explícito de decisão e de fluxo. Nessa situação, a liderança vira trabalho invisível que vai desde absorver dependências, até negociar trade offs, sustentar a operação e ainda desenvolver pessoas.
Vou mostrar como esse custo se forma e quais ajustes deixam a função viável de novo, com mais mandato e menos fricção.
O custo invisível da estrutura plana
Estruturas planas tendem a aumentar o span of control (quantas pessoas ou equipes ficam sob a supervisão direta de um gestor). Em 2025, a média de pessoas por gestor nos EUA subiu de 10,9 para 12,1, segundo a Gallup. A mesma análise aponta que isso representa um crescimento de quase 50% em relação a 2013. Esse aumento não é só um número. Ele muda a física do dia a dia.
A agenda do EM passa a ter mais dependências entre áreas, mais mudanças de contexto e mais decisões distribuídas sem um mecanismo claro de fechamento. No papel, “menos camadas” sugere autonomia. Na vida real, o EM vira ponto de convergência de alinhamentos. Isso é trabalho de coordenação e execução. Ele existe mesmo quando não está explícito no organograma.
E a pressão só tende a subir. No Engineering Leadership Report 2025 da LeadDev só 3% disseram que a responsabilidade diminuiu. 65% das lideranças relataram aumento de escopo e 40% passaram a ter mais pessoas sob gestão.
Um exemplo ajuda a enxergar como esse custo se forma. Em estruturas mais planas, decisões que antes tinham dono claro passam a depender de alinhamento entre várias pessoas e áreas. Prioridade, trade offs técnicos e gestão de risco deixam de ser resolvidos em um ponto focal e viram uma sequência de conversas, reuniões e ajustes. Normalmente quem acaba garantindo que isso aconteça, quase sempre, é o EM. Ele tem o papel de relembrar contextos, negociar prazos, costurar acordos e traduzir impacto para stakeholders diferentes. Esse trabalho não aparece no backlog, mas consome muito tempo e energia. Quando essas atividades viram rotina em uma estrutura plana, o time perde foco de execução e entregas travam com maior frequência.
Tornar a liderança sustentável sem burocratizar
Uma péssima ideia, porém muito comum que pode aparecer imediatamente é criar uma escada de liderança A ideia que quero trazer é como facilitar e empoderar o papel do EM sem criar fricção com três alavancas bem definidas.
A primeira é clareza de decisão. Quem decide prioridade, arquitetura e trade offs precisa estar explícito. Sem regras, o EM vira uma central de decisões, diminuindo a autonomia, criando gargalos e concentrando riscos.
A segunda é desenho de fluxo. A empresa pode operar com menos camadas e ainda assim ter um processo que reduz retrabalho, dependências e acúmulo de trabalho em progresso. Sem capacidade de reduzir WIP (Work In Progress) e fricção, o EM acaba virando gestor de fila e crises. A demanda aumenta em contextos de “fazer mais com menos”, reforçados por políticas internas que empurram a otimização antes de novas contratações.
A terceira é capacidade de liderança com tempo reservado. A Gallup observa que o ideal seria os gestores gastarem cerca de 40% do tempo em trabalho individual (não relacionado ao papel de líder) e que ultrapassar esse limite alteraria a dinâmica do cargo. Pedir mentoring, performance e evolução de carreira exige cadência mínima de conversas individuais e feedback. Sem tempo dedicado, isso vira uma promessa não cumprida, desgastando a relação com o time e diminuindo a performance da equipe.
A função fica atraente quando tem mandato claro, tempo reservado e um sistema que reduz fricção, em vez de amplificá-la.
O problema não é a entidade “gerente” e sim o modelo de gestão.
Estruturas mais planas podem funcionar bem. O erro é tratá-las como sinônimo mágico de autonomia. Sem clareza de decisão, fluxos que reduzam fricção e tempo dedicado para liderar pessoas, a simplificação do organograma só transfere complexidade para a agenda do gestor.
É aí que a função começa a perder atratividade. Se você perceber que as pessoas não querem o cargo de gestor, considere descobrir se o papel virou uma “peneira para tampar o sol”. Se a empresa quer manter uma estrutura enxuta, ela precisa ser ainda mais intencional no desenho do trabalho gerencial.
Se você lidera engenharia, qual desses sintomas aparece aí: excesso de decisões difusas, prioridades instáveis ou carga invisível?
